罗戈网Tracy：《互联网+仓储行业的新打法》

近日，由互联网仓储运营服务平台易代储主办的“仓储新动能 2019仓储行业创新大会”在上海新国际博览中心成功举办，本次活动以“创新 赋能”为讨论方向，来自传统仓储企业、物流企业、物流金融企业、物流设备企业、仓储解决方案企业、互联网仓储企业、零售企业、制造企业的领袖与行业大咖共同参与此次活动，并进行分享与深度探讨。

罗戈网CEO-Tracy在现场发表了以《互联网+仓储行业的新打法》为主题的演讲，她表示：

1、物流商业网络中仓储是核心节点；

2、互联网要解决痛点，需提升信息效率、管理效率、资产效率，以及不断升级服务；

3、做平台是提供一站式解决方案；共享属性、物流运营属性、科技属性、资产管理属性等。

以下为Tracy演讲全文，在不改变嘉宾原有观点的前提下略有删减（未经嘉宾审核）：

谢谢大家，人跟照片不太像，因为照片都是PS过的。大家一直在讲我们是从行业的角度来看的，也非常感谢刚才王总跟徐老师他们做的分享，我也是获益匪浅，给我讲的内容做了非常扎实的推荐。我没有具体分析易代储做什么因为我觉得这都是大家比较清楚的，我主要分享我们为什么能够去做互联网+，如何去做，以及平台的逻辑是什么？

我们去解决任何一个问题，在做创新、新商业模式的时候，其实我们要先看行业里面有什么痛点，第一部分王总也好，徐老师也好，他们有已经做了阐述，我们这一边会比较快速地说。

从物流、商业网络中整体去看仓储是什么样的位置，它是一个核心的节点，它能够连接业务层面跟基础设施层面，我们的基础设施包括信息化、产品的工具，当然也包括固定的基础设施，还包括金融增值服务。上层去看业务，业务基本上从货主需求方的角度去看有什么样的需求。从物流方案，或者运营方的角度怎么样帮客户解决物流运营过程当中的问题，当然我们还有具体做执行的层面，包括一些资源。

我们首先去看，整个网络体系里面，我们的基础设施在所有的网络里面是最核心能够连接到各方的节点，基于这个节点我们可以做什么样的创新？

这就是刚才大家都在讲的痛点，我列的不见得是完整的，从货主方到运营方，在这个上面传统的中介也好，金融机构也好，其他的参与方也好，每个都会面临做一些服务，未来做一些业务，更大场景发展的问题和痛点的问题，我们新的商业模式是不是可以帮他们做一些改善，或者做一些解决。

大家对互联网传统的理解，最起码要信息化，这是一个最基础的，我们去做信息化可能提升信息的效率，我们做信息的撮合跟匹配，可能这是最基础的。可能要用系统的管理工具帮我们提升管理效率，有很多管理软件帮我们做这样的事情。

比如说我们再往上走，我们的业主是一个重资产的持有者，他需要去做金融的管理服务，去做风险的管理服务，从这个视角上可能我们的互联网或者信息化的技术能帮他们做一些逐步的递进、改善。从信息效率、管理效率、资产效率，从这个角度不同的维度思考。

先是对业主，这边是对货主，信息匹配，包括通过自营的方式，物流服务的方式，增值服务的方式，在这个行业里面我们通过互联网的方式，通过技术的方式能够去做到什么，包括信息化的中介，物业+仓储+信息化服务+物流运营管理+金融，可能我们在不同的阶段或者不同的客户有不同的需求。也不是说对每一个客户都是提供一揽子服务，我们要根据客户不同的需求分阶段给他们提供服务。

作为一个互联网企业，它应该去做到什么？我们在讲互联网，大家不认为互联网企业是一个平台型的企业？你们觉得是还是不是？平台型的企业有什么样的特点，大家如果真的具体做业务可能比我还熟，他们面临的问题，从我们的角度是看一个平台的方法论是什么，去年的时候刚好有一个场合，陈教授做了一个深度的分享，当然我之前也在看他的书，后来他去菜鸟做战略首席官，比如说菜鸟、京东、苏宁、顺丰，在平台战略里面他提出有两个观点，关于网络效应的，我们怎么样做平台，首先要关注平台的网络效应，一个是单边的网络效应，一个叫双边的网络效应，或者我们叫跨边网络效应，我们做平台的时候怎么样能够做成这个平台。我们只是做一个业务，易代储也好还是其他机构也好，我们只是去做二房东吗？怎么样能够把业务持续的叠加，快速成长，每一单业务的成本和收益都是一样的吗？做10个客户，跟做100个客户，1000个的客户的差异是什么。

在C端大家都在用微信，有100个人装微信的时候，跟1万个人装微信的时候，跟1亿人装微信的时候，网络价值的效应是不一样的，C端装了你以后，个体装了你以后，还可以同时联络到其他人，这就是我们讲的单边效应，它是一定具有网络效应的，每个点在成长过程中成本跟收益的边界是不一样的，我们能够通过节点的指数型的增长，能给这个网络带来足够低的边际效应，是非常有价值的。

还有一个效应叫跨边的网络效应，在平台上有什么样的决策，比如说有供方和需方，现在是一个B2B的平台，但是核心的逻辑和原理是一样的，我是双边效应的时候，越多仓储的信息，越多服务的信息，越多的客户信息，需求跟供方如果这个信息聚合的越多，是不是能够产生这么大的效应价值。

什么叫平台？如果只有10个客户可能不叫平台，可能就是一个管理公司具体去做业务的，你有100个客户，其实也不叫平台，我们的平台是能够连接到广大行业，满足很多不同客户的不同需求。所以我们在看，比如说类似于像易代储这样的平台，他们在这个行业里面，在创新，在做所谓“互联网+仓储”，这个逻辑上我们是不是能借鉴到，我们思考网络效应的时候，怎么让供方产生同边效应，怎么让供方和需方产品双边效应，这是做任何平台的时候都应该思考的逻辑和方向。

每拓展一个人会增加一个成本，随之带来的收益是指数级的成长，如果我们能找到这个逻辑，平台的逻辑肯定会成立，能够持续、快速的成长，能够到达我们想要的平台的价值。

在平台成长过程里面怎么样做？举一个例子，在行业里面，在物流圈里面大家在看京东的模式好还是阿里的模式好？有觉得阿里模式好的吗？其实没有定论，我们在这个行业里面去看，你是做这个领域的头牌，所有都可以自己做，你可以做一个很好的收益，可以做的体量和规模都非常大。还可以让我的生态伙伴自己在上面做很多事情，他们能够产生自己的价值，这是阿里的模式。阿里走到现在这个体量和规模，我们现在发现其实它出现的猫超，猫超是自营的业务体系，他们有三个大的商流的板块，一个是淘宝、天猫，一个叫猫超，现在组织架构做了调整，现在叫大猫超，还有天猫国际。几年前成立了菜鸟，我记得是2014年成立的，菜鸟现在做的很多布局跟自营的物流体系在某些领域已经没有差异了，特别在仓配体系里面。

我经常会体验他们的服务，晚上11点半下单，第二天早上10点猫超的东西已经送过来了，这跟京东本身自营的服务体验是非常像的，可能没有做4小时达，他的体验在猫超里面已经非常好了，他们在大家电领域也在做布局和投资。缺哪块补哪块，阿里是一个大的体系，京东叫头牌，大家各有所长，京东有自己的优势，服务体验有自己的优势，阿里有自己生态合作伙伴的服务优势。没有对与错，但就是看你本身想把自己的公司做成什么样的公司。就像易代储一样，未来大部分做自营，还是未来给合作伙伴创造更多的机会，我能够把自己的平台做的更大。前提发展的时候没有自营的服务体验本身也很难做，不同的公司，不同的平台在不同的阶段策略是不一样的。

2015年我参加菜鸟大会，我采访菜鸟的老大，感觉你们物流越来越像京东，菜鸟京东化，京东菜鸟化，当时这是我问他的一个问题，他没有直面回应。但是路线是一样的，我们回过头来去看，三四年走过来的路，大家都在往这个方向去走，终级的目标是什么？其实是给你的客户提供更好的服务，缺哪个要补哪个，我们在成长逻辑上，任何一个平台是应该以用户为中心，如果脱离了用户为中心，我们可能就找不到自己的方向。

所以本身我们要去做一件事，我们要做一个平台，要有胸怀，整体的价值观跟体系，你要有这个使命感，为这个行业真正的痛点去做服务。这才是一个基础点的初心，没有这个初心我们仅仅做成自己的头牌业务，不见得能做真正的平台型的公司。我们要真正知道行业的痛点，我刚才列的是完全不够的，本身谁在这个领域里面具体去做这个领域，他知道这个行业的痛点以及解决的方式，但是解决的方式是不是系统性、互通性的，这个是应该思考和考虑的。

第三，我们如果做了这样的布局，如果在做这样的一些行动，跟每个公司的组织架构是非常重要的。我不知道大家有没有留意外面，我们每天接受的资讯非常多，阿里在调整组织架构，腾讯在调整组织架构，顺丰也在调整组织架构，当然京东也在调整组织架构。这还是非常有意思的事情，任何一个平台，任何一个变革，任何一个创新，离开组织体系是走不下去的，包括最后在做人才布局。做任何事情少了人都是不行的。

后面我提了一个，我们怎么样去做一个互联网+仓储Plus，不仅仅是大家传统理解的互联网+仓储，仅仅是提供一个存储的空间，应该在存储之上我们要叠加很多增值服务，所以这是我想讲的最后一点。当然也很简单，我们对这个平台的定义是什么？我们不仅仅是一个信息撮合的平台，我们不仅仅是一个交易的平台，我们一定是一个一站式解决方案的平台，这才是真正平台的未来。按照不同的细分领域，按照不同的区域，按照不同的客户群体，怎么样做分类，怎么样去做梳理，我觉得那些是更细的东西，今天时间有限，我想就分享到这里，后面大家有机会再做交流，我们可以对某些细分领域、区域再做探讨，谢谢大家。